Whitepaper stroomlijn en versnel zorginnovatie

Dit whitepaper is een urgente oproep om innovatie in de zorg te versnellen. We zien al sinds 2017 dat innovatiepilots vaak succesvol zijn en zorgverleners door willen zetten, maar daarna vastlopen door de complexiteit van de zorg of de lokale omstandigheden bij de zorginstelling. Omdat dit probleem keer op keer terugkomt, zijn wij ervan overtuigd dat er iets fundamenteler nodig is om innovaties een betere kans te geven.

De noodzaak tot radicale innovatie

De Nederlandse zorg glijdt weg. Het tekort aan mensen, tijd en middelen is geen tijdelijk probleem, maar een vaste, structurele trend. Als we innovatie niet snel en grootschalig aanpakken, gericht op hoe we werken, digitaliseren en innoveren, dan houdt het systeem zijn eigen achterstand in stand. Versnelling van innovatie is daarom absoluut noodzakelijk.

Waarom ingrepen vereist zijn

De druk komt door een onhoudbare vraag naar zorg en schaarste als gevolg van trends zoals vergrijzing en slimme technologie. Hoewel het huidige zorgsysteem bewezen heeft mensen op grote schaal te helpen, biedt dit geen zekerheid voor de toekomst, want de vraag groeit te snel. De groeiende zorgvraag overtreft het vermogen van het systeem om zich aan te passen.

Dit is een fundamenteel systeemprobleem.

Het Probleem van het Trage Systeem

De Grens aan Groei

De zorg werkt als een ingewikkeld systeem van mensen en technologie, een zogenaamd ‘socio-technisch systeem’. Dit grote, complexe systeem heeft van nature wetmatige grenzen aan groei.

Het probleem is dat de natuurlijke correctiemechanismen in dit systeem (beleidsaanpassingen of capaciteitsuitbreiding) te langzaam werken. Dit komt doordat signalen uit de praktijk (zoals wachtlijsten, personeelsverloop of kostenstijgingen) pas laat doorkomen, en besluitvorming en coördinatie tussen partijen veel tijd kosten. Fragmentatie, naar binnen gerichtheid, teveel instellingen nodig voor aanpassing en politieke verhoudingen die spelregels bepalen. Hierdoor krijgen negatieve trends (zoals kostenstijgingen en vraaggroei) de overhand. Omdat correcties te laat komen, kan het systeem zich niet snel genoeg aanpassen, wat leidt tot structurele tekorten aan personeel, tijd en middelen.

Dit leidt tot een slechtere toegankelijkheid en betaalbaarheid, met lange wachtlijsten (bijvoorbeeld meer dan 100.000 wachtenden in de GGZ), onnodige correcties van zorgpaden en stijgende kosten. Ook verliezen organisaties hun flexibiliteit, wat leidt tot verlies van werkplezier en een hoge uitstroom van personeel (21% overweegt vertrek).

Doorbreken van de ‘Repareren als het Misgaat’-Reflex

Alleen het aanpakken van symptomen, zoals meer opleiden bij personeelstekort of regels verminderen, is niet genoeg om het tij te keren. Het is de natuurlijke neiging om symptomen te bestrijden, maar dit heeft de afgelopen jaren onvoldoende effect gehad. We moeten de ‘repareren-als-het-misgaat’-reflex (‘fix-as-fail reflex’) doorbreken.

Duurzame verbetering krijg je alleen door de echte oorzaken structureel aan te pakken via een ‘root-cause analyse’. De volgende paragraaf ligt drie oorzaken tot systeem falen toe.

Drie belangrijke struikelblokken

Het falen van het aanpassingsvermogen van de zorg is verbonden met drie struikelblokken:

1. Versnipperd Bestuur (governance): De verantwoordelijkheid om innovatie af te maken en op te schalen is verdeeld over een gefragmenteerd netwerk van partijen. Politiek/VWS, Zorginstituut Nederland, NzA, VZN, zorginstellingen. Er ontbreekt een duidelijke, integrerende partij die de benodigde vaardigheden in samenhangende domeinen bijeenbrengt en het proces in regie houdt.
2. Geldkwesties (financiering): Het huidige kostenmodel maakt digitale oplossingen vaak niet interessant genoeg. Hierdoor valt de financiële prikkel voor zorgprofessionals en bestuurders weg om te innoveren, zelfs als het de werkdruk zou verlagen.
3. Strategisch leiderschap: Het succes van transformatie staat of valt met goed leiderschap en het vermogen om je aan te passen op sleutelposities. Er is serieuze investering nodig in de ontwikkeling van strategische en transformatievaardigheden bij bestuurders én medische professionals.

De analyse komt voort uit ervaringen in de eerstelijns en tweedelijns zorg. Voor de ouderenzorg is nuancering op zijn plaats.

Specifieke Situatie in de Ouderenzorg

Dit beeld moet genuanceerd worden voor de ouderenzorg. De lokale governance is daar minder een probleem, aangezien bestuurders vaak al voldoende mandaat hebben om veranderingen door te zetten. De echte problemen in deze sector zijn:

• Schaalgrootte: organisaties zijn vaak te klein om zelfstandig te innoveren.
• Gebrek aan Landelijke Regie: er is geen landelijk innovatiecentrum, waardoor organisaties steeds opnieuw “het wiel uitvinden” en standaardisatie uitblijft.
• Weerstand: in de ouderenzorg komt weerstand tegen vernieuwing vaker van uitvoerende medewerkers dan van medici.

Oproep tot stelselherijking

Een derde perspectief komt van een groep bestuurders. In de discussie erkent deze dat het stelsel toe is aan herziening. Zij geven hun visie op de toekomstige ontwikkeling van de zorg in Zorgvisie en pleiten voor de oprichting van een onafhankelijke staatscommissieom de toekomst van de Nederlandse volksgezondheid veilig te stellen.

De kern van het betoog is dat er een langetermijnvisie nodig is die politieke cyclussen overstijgt en verschillende sectoren, zoals onderwijs en economie, met elkaar verbindt. Vanwege de onhoudbare stijging van zorgkosten adviseert de tekst om kritisch te kijken naar de verdeling van collectieve middelen en de balans tussen economische groei en maatschappelijk welzijn.

Door experts een leidende rol te geven, kan het debat over zorginnovatie worden gedepolitiseerd, wat zorgt voor meer maatschappelijk vertrouwen. Tot slot stellen zij dat een dergelijke commissie over doorzettingsmacht moet beschikken om noodzakelijke stelselwijzigingen daadwerkelijk door te voeren. Deze integrale aanpak is volgens de auteurs essentieel om de welvaart in een vergrijzende samenleving op peil te houden.

Een vierde en economisch perspectief

Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg bij Rabobank geeft een relevant gezichtspunt over de aanpak van uitdagingen in de zorg. Hij ziet de aangekondigde miljardenbezuinigingen op de zorg als een noodzakelijke prikkel voor verandering. Hij stelt dat er in de sector “geld zat” is, waardoor instellingen in het huidige stelsel niet gedwongen worden om “stoere keuzes” te maken, zoals het concentreren van zorg of het sluiten van afdelingen.

Van Schaik pleit voor een verschuiving van middelen: in plaats van te investeren in het klassieke zorgsysteem, moet geld gaan naar preventie, gezonde voeding, goede huisvesting en de energietransitie, omdat deze factoren buiten de zorg de grootste impact hebben op de gezondheid. En daarnaast oppert hij nog een aantal opties als antwoord op de uitdagingen in de zorg.

De relevantie van zijn gezichtspunt voor innovatie in de zorg komt naar voren in de volgende punten:

• Ondernemerschap als motor voor innovatie: van Schaik stelt dat ondernemerschap essentieel is voor innovatie. Hij pleit ervoor om winstmodellen niet uit te bannen, omdat integere ondernemers winst nodig hebben om te kunnen blijven investeren in vernieuwing. Als voorbeeld noemt hij commerciële partijen die niet-complexe, planbare zorg (zoals staaroperaties) efficiënt en toegankelijk organiseren.
• Specialisatie en bundeling van expertise: hij ziet het Prinses Máxima Centrum als een schoolvoorbeeld van succesvolle innovatie. Door complexe zorg en onderzoek op één plek te concentreren, worden overlevingskansen verbeterd en toptalent aangetrokken. Dit model van centrale regie bij complexe zorg zou volgens hem breed navolging moeten krijgen.
• Systeemverandering door regie: van Schaik bekritiseert de “schijnmarktwerking” voor acute en complexe zorg. Hij vindt dat de staat een grotere rol moet pakken in het regisseren van een beschikbaarheidsnetwerk (vergelijkbaar met de brandweer), terwijl marktprikkels juist in de planbare zorg innovatie kunnen aanjagen.
• Financiële poortwachter: als bankier ziet hij een rol voor financiers om innovatie af te dwingen door onlogische investeringen (zoals ziekenhuizen in krimpgebieden) te weigeren. Dit dwingt instellingen tot een betere strategische koers en voorkomt verspilling van kapitaal dat elders voor vernieuwing gebruikt kan worden.

Zijn visie sluit aan bij de noodzaak om de “repareren-als-het-misgaat”-reflex te doorbreken door structurele keuzes te maken in plaats van symptoombestrijding. Waar andere bronnen wijzen op de traagheid van het systeem door versnipperd bestuur, ziet Van Schaik in externe financiële druk en ondernemerschap de sleutel om deze impasse te doorbreken.

Waar zitten de verschillen

Waar de eerdere visies zich richten op brede welvaart en systeemtraagheid, legt van Schaik de nadruk op financiële druk als noodzakelijke prikkel, de kracht van ondernemerschap en een strikte scheiding tussen publieke regie op complexe zorg versus marktwerking in planbare zorg.

(Let op: op mobiel is de tabel het beste leesbaar als je je scherm kantelt naar liggende weergave.)

Aspect	Naar een duurzaam zorgstelsel	Stroomlijning van innovatie in de zorg	Visie Michel van Schaik (Rabobank)
Primaire focus	Het creëren van een integrale langetermijnvisie op volksgezondheid en brede welvaart.	Het doorbreken van de innovatie-impasse en het versnellen van zorgvernieuwing.	Inzetten op externe (financiële) druk om “stoere keuzes” af te dwingen en middelen te verleggen naar preventie en leefomgeving.
Kernprobleem	Zorg wordt gezien als een collectieve kostenpost die de productiviteitsgroei en welvaart belemmert.	Een ‘repareren-als-het-misgaat’-reflex en een systeem dat te traagreageert op signalen uit de praktijk.	Er is “geld zat”, waardoor de noodzaak voor echte keuzes ontbreekt; daarnaast een gebrek aan leiderschap om impasses te doorbreken.
Economische invalshoek	Balans zoeken tussen het Bruto Binnenlands Product (BBP) en het Bruto Binnenlands Geluk.	Structurele tekorten aan mensen, tijd en middelen die niet langer met tijdelijke maatregelen op te lossen zijn.	Geef ondernemerschap meer kans om zorg effectief en efficiënt in te richten.
Voorgestelde oplossing	Instelling van een onafhankelijke Staatscommissie met doorzettingsmacht om het debat te depolitiseren.	Een ‘root-cause analyse’ en aanpak van drie barrières: bestuur, financiering en strategisch leiderschap.	Staatsregie op een landelijk netwerk voor acute/complexe zorg; marktprikkels innovatieen ondernemerschap voor planbare zorg.
Grootste barrières	Politiek-ideologische discussies (bijv. marktwerking) en het ontbreken van domeinoverstijgende strategie.	Versnipperd bestuur, gebrek aan financiële prikkels voor digitalisering en gebrek aan transformatievaardigheden.	Maatschappelijke en politieke weerstand tegen concentratie van zorg; het onterecht uitbannen van winstmodellen en ondernemerschap.
Sectorale aandacht	Brede blik: verbinding met onderwijs, werk, milieu en sociale ongelijkheid.	Focus op continuïteit in het zorgproces realiseren door digitale innovatie.	Concentratie van complexe zorg (zoals Prinses Máxima Centrum) en efficiënte commerciële klinieken voor standaardzorg.
Rol van innovatie	Innovatievermogen van ondernemers en burgers is nodig voor maat-schappelijk draagvlak en transformatie.	Innovatie strandt nu vaak na pilots door systeemcomplexiteit en gebrekkige opschaling.	Ondernemerschap is de motor voor innovatie; bundeling van expertise en onderzoek leidt tot betere resultaten.
Belangrijkste analytische verschil	Benadert herijking vanuit sociaal-economischperspectief (Brede Welvaart).	Hanteert een systeemtechnischperspectief (socio-technisch systeem).	Banken als poortwachter dienen en marktmechanismen die innovatie aanjagen.

Belangrijkste analytische verschil

Het essentiële verschil tussen deze gezichtspunten ligt in de reikwijdte van de analyse en de gekozen hefboom om verandering te forceren. Dit kan als volgt worden samengevat:

• Naar een duurzaam zorgstelsel (sociaal-economisch perspectief): Het fundamentele verschil is dat de zorg niet als een op zichzelf staand eiland wordt gezien, maar in balans moet worden gebracht met de rest van de samenleving (zoals onderwijs en economie) om “Brede Welvaart” te garanderen. De oplossing is politiek-bestuurlijk: een onafhankelijke Staatscommissie moet het debat depolitiseren en een langetermijnvisie ontwikkelen die over kabinetsperiodes heen tilt.
• Stroomlijning van innovatie in de zorg (Systeemtechnisch perspectief): Dit gezichtspunt kijkt naar de interne mechaniek van het zorgsysteem zelf, dat wordt geanalyseerd als een ‘socio-technisch systeem’. Het essentiële verschil is de focus op de traagheid en versnippering binnen de sector. Men wil de “repareren-als-het-misgaat”-reflex doorbreken door de dieperliggende oorzaken (root causes) aan te pakken, zoals gebrekkige governance, verkeerde financiële prikkels en een tekort aan transformatievaardigheden bij bestuurders.
• Financieel-strategisch perspectief: van Schaik onderscheidt zich door externe (financiële) druk en ondernemerschap als de primaire motoren voor verandering te zien. Waar de andere bronnen spreken over tekorten, stelt hij dat er “geld zat” is en dat juist het gebrek aan schaarste het maken van “stoere keuzes” (zoals concentratie van zorg) in de weg staat. Zijn oplossing is een hybride model: strakke staatsregie op complexe/acute zorg (het brandweermodel) en marktprikkels/ondernemerschap voor planbare zorg om innovatie en efficiëntie aan te jagen.

Samenvattend: het eerste gezichtspunt zoekt de oplossing in maatschappelijke balans, het tweede in systeemverbetering, en het derde in financiële tucht en ondernemingsgeest.

Epiloog

Wat is voor ons als deelnemers aan deze discussie de eerste stap die wij vanuit onze eigen positie kunnen zetten?

Er zijn duidelijk drie scenario’s voor aanpak geschetst. Twee daarvan zullen pas impact hebben op middellange en lange termijn. Een scenario heeft echter op kortere termijn al effect, en levert ook na de verandering een continue bijdrage aan een sector die sterk ontwikkelt.

Hoe ziet dat er dan uit? Onze redenering is dat er heel wat kansrijke initiatieven zijn, maar dat de innovatiecyclus knelpunten kent. Zoek naar stroomlijning van innovaties waar deze moeten landen. Dat is dus bij de eindgebruiker en in de zorginstelling die dit mogelijk moet maken. En zorg dat er een opschaling perspectief is voor succesvolle initiatieven.

Wil je meer actief hierin betrokken zijn, laat het dan weten. Dan krijgen we een netwerk dat zich hard kan maken. Samen komen we verder!